有人挖人，就有人跳槽。挖人者，通常許之以更高的職位和薪水；跳槽者，除了眼熱薪水和職位外，恐怕還有“才為人識”的興奮。
職業(yè)生涯以來，我一直視挖人為管理者的失敗，跳槽為職業(yè)生涯的失敗——特別是因為被挖而跳槽。
為什么挖人是管理者的失敗？因為內(nèi)部無法培養(yǎng)出滿足發(fā)展需要的人才，所以要從外部挖人。這是失敗管理者的基本特征，即人才在別人那里，自己手下無人才。自己之所以無人才，要么是因為自己無識人的慧眼，要么是不會培養(yǎng)人才，埋沒了人才。
很多人認為挖人的企業(yè)或老板是重視人才的，其實完全相反。他們之所以要挖人，恰恰是因為不重視人才，所以內(nèi)部才無人才。脫離內(nèi)部薪酬體系的“高薪挖人”，恰恰暴露因為缺人而心急之后的劍走偏鋒。
我們常常看到，挖人者往往總在挖人。因為挖人者不僅難以培養(yǎng)內(nèi)部人才，而且挖來之人通常也會很快流失。而且，挖人者總是感嘆“挖來之人無用”。其實，不是人才無用，而是不會用、不善用。
被挖而跳槽，很多人會莫名地興奮，總算有人識才，總算有人開高薪——而且通常是脫離正常薪酬的高薪，總算有出頭之日。
一般來說，因為被挖而跳槽，薪水一般要超過原來的50%，職位至少要升半級。有人老板甚至許以薪水漲一倍，職位升一級為誘餌。這樣的誘餌，確實很有誘惑力。
其實，被挖者只要問自己一個問題，或許就會明白真相：一個人值得被挖，是因為任職的企業(yè)給了自己這樣的機會；挖人的企業(yè)之所以要挖人，是因為沒有給任職的員工提供這樣的機會。沒有給員工提供被挖的機會，以后也難心為你提供這樣的機會。
換一句話說，任職的企業(yè)讓你升值了，讓你值得被挖。那么，被挖之后的結(jié)局通常是什么呢？是人才的貶值。因為挖人的企業(yè)通常缺乏讓員工升值的能力，所以，只能貶值。
這正是我們常見：很少有人連續(xù)被挖。因為被挖以后一般就不值錢了。
一個人在內(nèi)部可能有連續(xù)升值的機會，但被挖之人卻缺乏連續(xù)被挖的機會，這正是挖人與被挖的悲劇。
挖人與跳槽，背后的關(guān)鍵在于正常薪酬與非正常薪酬的差異。
被挖之人跳槽，是因為不滿足于正常薪酬。一個立足于從內(nèi)部培養(yǎng)人才的企業(yè)，是會堅持嚴格的內(nèi)部薪酬的，不會為某人的優(yōu)秀而給予特殊薪酬，除非職位有變化。同時，人才的培養(yǎng)是循序漸進的，一般不會快速升職。
挖人，如果是正常薪酬，怎么能夠挖到人呢？所以，要給予非正常薪酬。非正常薪酬不是按制度和績效給薪酬，是脫離東西制度之外給薪酬。這樣的薪酬有一個前提：即挖過來后的表現(xiàn)象以前的表現(xiàn)一樣好。如果做不到，那么，原來承諾的薪酬不一定能夠得到。
沒有制度保障的薪酬，是不可靠的。能夠隨意承諾的薪酬，也很容易隨著消失。
薪酬是能力的報酬，只要能力不斷提高，薪酬的提高是早晚的事。
能力的提高，除了自己本身的素質(zhì)外，任職企業(yè)非常重要。一粒種子，長在不同的土壤里，收獲是不一樣的。
對一個人的重視，到底是表現(xiàn)在循序漸進的培養(yǎng)還是誘以高薪高職？值得沉思。
我并不反對跳槽。我的一個學(xué)生，跳槽到一家上市公司任總經(jīng)理，事先征求過我的意見，我是同意的，因為我覺得他上任后能夠主導(dǎo)這個企業(yè)。老板對他的要求是“改變”這家企業(yè)，他的能力做得到。這樣的人跳槽后有主動權(quán)。
多數(shù)人跳槽后并沒有主動權(quán)，處于被支配地位。一個人的業(yè)績，不僅與個人能力有關(guān)，還與支持系統(tǒng)有關(guān)。在一個企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀，不一定在另一個企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀。一個經(jīng)常挖人的企業(yè)，通常不具備良好的系統(tǒng)支持。
我認識一家上市公司，是行業(yè)龍頭，也是行業(yè)的黃埔軍校。各級人才都有人挖，挖人者最簡單的辦法就是工資漲一倍，職位升一級。每年都有大量人才流失，然后，現(xiàn)實卻是：沒有一個跳槽者的表現(xiàn)超出在公司的表現(xiàn)，公司也沒有因為人才流失而人才匱乏。
一個缺乏“造血”功能的企業(yè)，不管挖來多少人才，終究還是“貧血”。一個有“造血”功能的企業(yè)，即使經(jīng)常“獻血”又有何妨？
在人大MBA上課時，一個老板問我：為什么從其它企業(yè)挖來的人才沒用，很快就流失了。當時，我給了他一套說詞。其實，我心里在想：如果沒有培養(yǎng)人才的能力，挖來又何用？如果有培養(yǎng)人才的能力，被挖又何妨？
可惜的是，有些很有前途的員工，正在是被挖的過程中喪失了循序漸進培養(yǎng)的機會。能力沒有隨著薪水和職位的上升而增長，才是可怕的——這正是很多被挖之人難言的苦惱。
職業(yè)生涯以來，我一直視挖人為管理者的失敗，跳槽為職業(yè)生涯的失敗——特別是因為被挖而跳槽。
為什么挖人是管理者的失敗？因為內(nèi)部無法培養(yǎng)出滿足發(fā)展需要的人才，所以要從外部挖人。這是失敗管理者的基本特征，即人才在別人那里，自己手下無人才。自己之所以無人才，要么是因為自己無識人的慧眼，要么是不會培養(yǎng)人才，埋沒了人才。
很多人認為挖人的企業(yè)或老板是重視人才的，其實完全相反。他們之所以要挖人，恰恰是因為不重視人才，所以內(nèi)部才無人才。脫離內(nèi)部薪酬體系的“高薪挖人”，恰恰暴露因為缺人而心急之后的劍走偏鋒。
我們常常看到，挖人者往往總在挖人。因為挖人者不僅難以培養(yǎng)內(nèi)部人才，而且挖來之人通常也會很快流失。而且，挖人者總是感嘆“挖來之人無用”。其實，不是人才無用，而是不會用、不善用。
被挖而跳槽，很多人會莫名地興奮，總算有人識才，總算有人開高薪——而且通常是脫離正常薪酬的高薪，總算有出頭之日。
一般來說，因為被挖而跳槽，薪水一般要超過原來的50%，職位至少要升半級。有人老板甚至許以薪水漲一倍，職位升一級為誘餌。這樣的誘餌，確實很有誘惑力。
其實，被挖者只要問自己一個問題，或許就會明白真相：一個人值得被挖，是因為任職的企業(yè)給了自己這樣的機會；挖人的企業(yè)之所以要挖人，是因為沒有給任職的員工提供這樣的機會。沒有給員工提供被挖的機會，以后也難心為你提供這樣的機會。
換一句話說，任職的企業(yè)讓你升值了，讓你值得被挖。那么，被挖之后的結(jié)局通常是什么呢？是人才的貶值。因為挖人的企業(yè)通常缺乏讓員工升值的能力，所以，只能貶值。
這正是我們常見：很少有人連續(xù)被挖。因為被挖以后一般就不值錢了。
挖人與跳槽，背后的關(guān)鍵在于正常薪酬與非正常薪酬的差異。
被挖之人跳槽，是因為不滿足于正常薪酬。一個立足于從內(nèi)部培養(yǎng)人才的企業(yè)，是會堅持嚴格的內(nèi)部薪酬的，不會為某人的優(yōu)秀而給予特殊薪酬，除非職位有變化。同時，人才的培養(yǎng)是循序漸進的，一般不會快速升職。
挖人，如果是正常薪酬，怎么能夠挖到人呢？所以，要給予非正常薪酬。非正常薪酬不是按制度和績效給薪酬，是脫離東西制度之外給薪酬。這樣的薪酬有一個前提：即挖過來后的表現(xiàn)象以前的表現(xiàn)一樣好。如果做不到，那么，原來承諾的薪酬不一定能夠得到。
沒有制度保障的薪酬，是不可靠的。能夠隨意承諾的薪酬，也很容易隨著消失。
薪酬是能力的報酬，只要能力不斷提高，薪酬的提高是早晚的事。
能力的提高，除了自己本身的素質(zhì)外，任職企業(yè)非常重要。一粒種子，長在不同的土壤里，收獲是不一樣的。
對一個人的重視，到底是表現(xiàn)在循序漸進的培養(yǎng)還是誘以高薪高職？值得沉思。
我并不反對跳槽。我的一個學(xué)生，跳槽到一家上市公司任總經(jīng)理，事先征求過我的意見，我是同意的，因為我覺得他上任后能夠主導(dǎo)這個企業(yè)。老板對他的要求是“改變”這家企業(yè)，他的能力做得到。這樣的人跳槽后有主動權(quán)。
多數(shù)人跳槽后并沒有主動權(quán)，處于被支配地位。一個人的業(yè)績，不僅與個人能力有關(guān)，還與支持系統(tǒng)有關(guān)。在一個企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀，不一定在另一個企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀。一個經(jīng)常挖人的企業(yè)，通常不具備良好的系統(tǒng)支持。
我認識一家上市公司，是行業(yè)龍頭，也是行業(yè)的黃埔軍校。各級人才都有人挖，挖人者最簡單的辦法就是工資漲一倍，職位升一級。每年都有大量人才流失，然后，現(xiàn)實卻是：沒有一個跳槽者的表現(xiàn)超出在公司的表現(xiàn)，公司也沒有因為人才流失而人才匱乏。
一個缺乏“造血”功能的企業(yè)，不管挖來多少人才，終究還是“貧血”。一個有“造血”功能的企業(yè)，即使經(jīng)常“獻血”又有何妨？
在人大MBA上課時，一個老板問我：為什么從其它企業(yè)挖來的人才沒用，很快就流失了。當時，我給了他一套說詞。其實，我心里在想：如果沒有培養(yǎng)人才的能力，挖來又何用？如果有培養(yǎng)人才的能力，被挖又何妨？
可惜的是，有些很有前途的員工，正在是被挖的過程中喪失了循序漸進培養(yǎng)的機會。能力沒有隨著薪水和職位的上升而增長，才是可怕的——這正是很多被挖之人難言的苦惱。
